На современном рынке правила диктуют жесткие игроки. С каждым днем они оставляют позади все больше конкурентов — тех, у кого не хватает силы духа на дерзкие перемены, на смелую игру. Так, в последние годы предельно жестко ведут себя на мировом рынке Toyota, Dell, Wal-Mart. Сегодня они занимают верхние строчки рейтингов в бизнес-обзорах и во всеуслышание заявляют о своих новых амбициях. Они не хотят просто «присутствовать» на рынке, они стремятся выиграть. И выигрывают. Этого же хочет для себя и своих партнеров и клиентов Торговый Дом «Роспечать»: не только остаться на новом отечественном рынке, но стать победителем.

ПРАВИЛО №1 ДЛЯ ПОБЕДИТЕЛЯ
Первое, самое главное правило, которому учит нас пример успешных западных компаний, — концентрация на своем уникальном конкурентном преимуществе. Создать его по силам каждой фирме. Нужно просто найти, в чем ваша компания успешнее других. И хотя это очень соблазнительно, никогда не копируйте слепо действия своих соперников, какими бы удачными они вам ни казались: попробуйте найти свой особый путь. Ведь вполне может оказаться, что как раз, не делая ничего из того, что творят ваши соперники, вы создаете свое уникальное преимущество. В этом Торговый Дом «Роспечать» убедился на собственном опыте.
Все оптовые канцелярские фирмы в период с 1995 по 2003 год спешили обзавестись четырьмя «китами» — основными на тот момент конкурентными преимуществами: импортом товара, собственным производством или собственными торговыми марками, филиалами, собственными магазинами. Торговый Дом «Роспечать» ни на одно из этих искушений не поддался. Именно поэтому он чувствует себя на рынке гораздо увереннее многих своих конкурентов. Сегодня оптовики, тяжело переводя дух, скрещивают друг с другом свои одинаковые конкурентные преимущества и, чтобы выстоять, вынуждены постоянно наращивать мощности. А «Роспечать» ничего ни с кем не делит — она просто занимает на рынке свою нишу.
Торговый Дом в любой момент может отказаться от того или иного вида товара, если он стал неэффективен, перестал быть модным или наших клиентов больше не устраивает его цена. А наш конкурент, обязанный распространять «собственный» товар, так или иначе ограничен в своем предложении, обязан постоянно вкладывать средства в развитие своего производства и продвижение своего товара. Торговый Дом не открывал своих собственных розничных магазинов или филиалов, не создавал таким образом конкуренции собственным клиентам и, следовательно, не штамповал себе новых конкурентов своими же руками. Поэтому «Роспечать» абсолютно свободна в выборе товаров, она не зависит от своих филиалов и не угрожает задавить собственных клиентов. А значит, она может предлагать своим покупателям самый востребованный, самый выгодный товар по лучшим ценам, работать с любыми поставщиками и рассчитывать на лояльность своих клиентов — партнеров по бизнесу.
Торговый Дом не стал терять время на слепое копирование общих конкурентных преимуществ. Он стал лелеять и оттачивать свое собственное: «Роспечать» создавала уникальные отношения со своими клиентами, для чего развивала технологии торговли, совершенствовала свою сферу услуг. И поэтому сегодня «Роспечати» есть что противопоставить высокоэффективным западным игрокам.
METRO — НЕ КОНКУРЕНТ ДЛЯ «РОСПЕЧАТИ»
Главное преимущество мировых торговых сетей — Auchan, METRO, Wal-Mart и подобных им — в совершенной технологии торговли и уникальных отношениях с поставщиками. Поэтому они могут устанавливать низкие цены на товары в своих магазинах. При этом ни «Перекресток», ни «Седьмой континент», ни другие российские ритейлеры не в силах установить такие же цены, поскольку они не смогли наладить со своими поставщиками такие же уникальные связи. И здесь совершенно ни при чем объемы продаж, которые якобы существенно выше у западных «пришельцев». Это как раз вторично. Все дело в том, что ритейлер должен выстроить свой торговый процесс таким образом, чтобы не только предлагать своим клиентам лучшие цены, но одновременно развивать своих поставщиков. Ведь развитие поставщиков идет на пользу торговле, что, в свою очередь, обеспечивает лояльность покупателей и, соответственно, рост объемов продаж. Это опять-таки позволяет увеличивать закупки и предлагать клиентам лучшие цены. Все очень просто и со вкусом.
Начав в прошлом году осуществлять со своими клиентами консолидированную деятельность, в начале нынешнего года «Роспечать» предложила своим поставщикам подписать новый договор. Итак, второе правило успешного игрока на современном рынке: старайся добиться «беспредельного» конкурентного превосходства. И на возмущенные вопросы о том, как же «Роспечать» посмела предложить поставщикам практически такие же требования, что и западные торговые сети, мы можем ответить прямо: да, мы — не METRO. Мы — SUPERMETRO!
Наши конкурентные преимущества практически идентичны тем преимуществам, что определили для себя западные торговые сети: и Auchan, и METRO, и, в первую очередь, Wal-Mart. Эти компании, жестко выстраивая отношения с поставщиками, столь же жестко выполняют перед ними и свои обязательства. За всю десятилетнюю историю своего существования Торговый Дом «Роспечать» ни разу не обманул в оплате своего поставщика и всегда расплачивался вовремя. Объемы поставок товаров в наш Торговый Дом всегда росли и никогда не падали. «Роспечать» всегда оправдывала ожидания своих поставщиков и всегда была честной с ними.
А если сравнивать «Роспечать» с METRO по объемам продаж, то Торговому Дому западные сети даже не конкуренты. Ведь любой магазин торговой сети, даже самый большой, продает канцелярской и бумажно-беловой продукции всего 0,5% от всего объема товаров. Максимальный годовой объем самого большого магазина Cash&Carry в западных странах составляет 50 миллионов долларов. Получается, что один магазин Cash&Carry в год продает канцтоваров не больше чем на сумму 250 тысяч долларов. Торговый Дом «Роспечать» продает в год канцтоваров в пятьдесят раз больше. То есть, чтобы система Cash&Carry продала столько же, сколько продает Торговый Дом «Роспечать», METRO придется построить более 50 магазинов! Поэтому, естественно, «Роспечать» — не METRO, а SUPERMETRO!
(Продолжение следует)