"Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание."

Твайла Делл

ПЕРЕМЕНЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ
Всем нам хорошо известно, что стимулирование может быть материальным и нематериальным, но не все отдают себе отчет в том, что и то и другое подвержено "инфляции". Хорошо мотивированный сотрудник в любой момент может "дать сбой" и потерять ощущение принадлежности к организации. Также следует различать внешнюю и внутреннюю мотивацию. Внешняя задается окружающей средой в целом, внутренняя же должна определяться руководителем в каждом конкретном случае.
Получается, что мотивация тесно связана со стратегией компании. Поэтому первое условие для осуществления мотивации персонала в России - прозрачность компании. Стимулирование начинает работать только тогда, когда сотрудникам известны стратегические задачи и финансовые обязательства предприятия. При этом мотивация должна быть настолько живой и гибкой, как и сама конкретная фирма, использующая стимулирующие приемы в работе с персоналом. Мотивация всегда носит временный характер.

Комментарий Ирины Андреевой, руководителя службы персонала Торгового Дома "Роспечать":
- Мы никогда не стоим на месте, и основная цель нашей службы персонала - эксперимент. Провели мы, допустим, какой-нибудь корпоративный праздник. В следующий раз мы обязательно сделаем все по-другому, иначе никакой мотивации не получится: особого интереса знакомое событие не вызывает. И конечно, мы заранее определяем цели, задачи мероприятия - ничего не делаем наобум, как бог на душу положит. Но, так как мы экспериментируем, всегда остается момент, который просчитать невозможно. Например, мы не ожидали с футбольным турниром, что все так здорово получится. Ведь мы понимали, что проиграем: тренировок не было, тренера не нанимали. Мы даже боялись, что получится не мотивационное мероприятие, а наоборот: наши люди будут очень расстроены. Но все-таки созвали на турнир весь коллектив "Роспечати". Нас было больше всех, и, несмотря на то, что мы проиграли, все - и наши игроки, и наши болельщики - испытывали чувство подъема. Мы чувствовали себя одной дружной командой.
В конце каждого месяца мы обязательно встречаемся с руководителями всех подразделений и решаем, какие сотрудники выделились. Отличившихся поощряем: как правило, не денежными премиями, а какими-то приятными подарками. Денежные премии мы выдаем за что-то конкретное, за участие в параллельном проекте например.
Вообще, понимая, что мотивация носит временный характер, мы в "Роспечати" работаем по такому принципу: есть достижение - тут же поощрили, нет - инициируем такое достижение. Пока продолжался летний сезон, мы старались не проводить никаких мероприятий, потому что коллектив и так был очень занят. Сейчас станет потише, и мы обязательно что-нибудь организуем. Всякие календарные праздники осенне-зимнего периода - это само собой. Но мы будем еще проводить обучение, различные тренинги - благо свободное время осенью появилось. К примеру, сейчас всех менеджеров будем поощрять на изучение товара, организуем специальный конкурс. И такой активный темп жизни, который мы искусственно создаем в спокойный сезон, помогает нам держать менеджеров, что называется, "в форме". Когда снова наступит сезон пиковых продаж, они войдут в него без проблем.

СВЯЗЬ МОТИВОВ И КАРЬЕРЫ
Особенное внимание следует уделять изменению мотивов в процессе профессиональной карьеры. Вы можете самостоятельно провести в своей компании несложное исследование, изучив мотивы деятельности своих успешных менеджеров, которые работают более 5 лет, менеджеров, работающих 2-3 года, и неуспешных менеджеров, готовых к увольнению.
Вы сделаете удивительные выводы, что иерархия мотивов сотрудников точно соответствует классическим теориям. То есть на первом месте стоит материальная защищенность, на втором - изменение уровня своей жизни, на третьем - потребность в сопричастности к организации, на четвертом - потребность в статусе и на последнем, пятом, - творческая самореализация.
При этом можно заметить, как мотивация меняется в зависимости от стажа работы и от личностных особенностей работников.
1.На начальных этапах работы сотрудник хочет обрести материальную безопасность. Он, как правило, нуждается в деньгах. Смело можно говорить о наличии у новичка потребности в изменении своей жизни. Он хочет принадлежать к крупной мощной организации, которая на первых порах обеспечит стабильное материальное положение, а потом поможет осуществить личностные цели. Все эти потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные пока находятся в дремлющем состоянии.
2.Со временем, успешно поработав в компании, сотрудник обнаруживает потребность в повышении социального статуса (в продвижении по службе, в самоуважении, в уважении со стороны других, в самоутверждении, в высоком социальном статусе).
3.После длительного срока работы (как правило, это 4-5 лет) у сотрудника активизируется "дремлющая" потребность в самоактуализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей - в частности, в качестве организатора и руководителя.
Несмотря на то, что стимулы вроде карьеры и лидерства необязательны для отдельных сотрудников, наличие их у новичка обещает его успешную деятельность в будущем. Поэтому анализировать жизненные цели и задачи, стоящие перед человеком, необходимо еще на этапе подбора персонала.

Комментарий Ирины Андреевой:
- Мы изначально принимаем в свою компанию таких людей, которые комфортно себя чувствуют в условиях быстрого развития. Потому что перемены в "Роспечати" происходят постоянно. Что касается карьеры, то каждый наш сотрудник после начальной адаптации, когда он уже влился в коллектив, составляет вместе с менеджером по персоналу программу своего карьерного роста. Естественно, раз это происходит на первом этапе карьеры, у него еще небольшие амбиции и он доволен тем, что имеет. Проходит год-два, и он хочет переписать свой карьерный рост. Это нормально: у него уже другие запросы, он участвует в каких-то других проектах. Поэтому мы постоянно работаем с карьерными программами сотрудников, и каждому уделяется внимание по этому вопросу. С самого начала мы четко расставляем акценты: свой карьерный рост сотрудник пишет сам, служба персонала его корректирует только с технической точки зрения. Поэтому ко мне совершенно спокойно может прийти любой работник с любой жалобой: некомфортно себя чувствует в нынешней должности, мало получает денег, слишком много обязанностей. Бывает так, что он вырос из исполнителя и готов к ответственной деятельности. В этом случае с него вовремя надо снять какие-то секретарские, например, обязанности. Конечно, мы контролируем рост персонала через руководителей отделов: каждый месяц решаем, на каком уровне находятся сотрудники.

ЕЩЕ РАЗ О БЛАГОПРИЯТНОМ КЛИМАТЕ
Мотивация должна соответствовать постоянно меняющейся среде, следовать за развитием компании. Такая гибкость возможна только в случае систематического обучения персонала. Одним это помогает строить карьеру, другим - совершенствовать навыки, недостающие для новых обязанностей. Когда компания создает подобную систему, можно говорить о том, что это живая организация, что она адекватна среде и запросам рынка.
Очевидно, что правильно выстроенное обучение может и должно восприниматься сотрудниками как система вознаграждения! Ведь для кого-то важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение - индикатор стабильности предприятия, для третьих - проявление заботы компании о них. У сотрудников появляется уверенность в завтрашнем дне, а это, как мы знаем, очень сильный стимул.
Здесь мы вплотную подходим к проблеме нематериальной мотивации. Многие люди говорят, что работают ради денег. Другие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самом деле, если человеку повысить зарплату, этот факт недолго будет оказывать на него свое позитивное влияние. А дополнительные льготы вообще действенны только при найме на работу; если вы хотите повысить эффективность уже имеющихся сотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.
В нематериальной мотивации можно выделить такие составляющие, как социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование. Корпоративная социальная политика - это условия труда, спецодежда и защита, корпоративные здравницы, корпоративные праздники. А корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создают благоприятный климат для работы:
oмиссия компании (общая философия и политика);
oбазовые цели (стратегия компании);
oэтический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
oкорпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Комментарий Ирины Андреевой:
- В "Роспечати" используются все методы нематериальной мотивации, но для разных подразделений - в различном виде. В офисе свои стимулы, на складе - свои. Допустим, на складах у нас и фирменный стиль, и спецодежда, и специальные аптечки. Склады - это особая структура: ей не хватает связи с офисом. Если в офисе мы все вместе варимся, видим, как идет развитие фирмы, складские работники только замечают, что у них постоянно растет товарооборот и все больше работы. Поэтому я постоянно с ними встречаюсь, объясняю миссию "Роспечати". Они, в свою очередь, делятся со мной своими проблемами. Мы даже ввели сейчас на складах такое новшество - стали ранжировать должности сотрудников. Если раньше у нас на складе был один руководитель, а остальные работники все равны, то сейчас для поощрения мы каждый месяц выбираем помощника руководителя склада.
Что касается офисных сотрудников, то здесь у нас главный нематериальный стимул - это обучение. Ведь у нас молодой коллектив: примерно 40% сотрудников - только из института, все инициативные, все хотят получить побольше опыта. Программу обучения для такой перспективной молодежи мы строим еще на стадии приема на работу. Если честолюбивый молодой человек хочет стать хорошим специалистом в несколько другом плане, чем по профильному образованию, да у него еще есть для этого задатки, то почему бы и нет? Конечно, мы понимаем, что без каких-то курсов здесь просто не обойтись. Служба персонала постоянно отслеживает, например, по Интернету, где и какие проходят семинары, интересные для наших людей. К тому же в "Роспечати" непрерывно проходит свое внутреннее обучение, связанное с развитием компании, тенденциями рынка. Если мы вдруг понимаем, что пора что-то менять в работе с клиентами, мы тут же подтягиваем наших менеджеров.

Светлана Ефремова,
социальный психолог Торгового Дома "Роспечать",
бизнес-тренер Академии коммуникационных технологий (АКТ)

Вся эта бесценная информация, которой мы поделились с вами в нынешнем номере, - всего лишь малая часть того, что вы могли узнать на семинаре "Роспечати".
А ведь наши специалисты не просто делятся своими знаниями и практическим опытом, но и дают участникам рекомендации, проводят с ними тренинги.
Наши знания, наш опыт - к вашим услугам.
Это ваша возможность сделать свой бизнес успешнее - не упускайте ее!